| 實(shí)現(xiàn)更好產(chǎn)品開發(fā)必做的10件事 |
| 2023/2/27 9:21:51 |
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二十多年來，我一直是高科技和醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的獨(dú)立顧問，為知名客戶和初創(chuàng)公司服務(wù)。我曾被請(qǐng)來為這些公司提供管理問題、表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目和工程運(yùn)營(yíng)方面的建議，因此我遇到了許多現(xiàn)代制造商面臨的挑戰(zhàn)和陷阱。
在這里，我列出了我經(jīng)常遇到的10個(gè)問題，以及減輕或避免它們的方法。
1.明確接口
詳細(xì)描述所有系統(tǒng)和子系統(tǒng)接口，無論它們是物理的(硬件)還是非物理的(如軟件或系統(tǒng)與其本地環(huán)境之間的間接耦合)。將接口分配給一個(gè)或多個(gè)接口經(jīng)理，以跟蹤分界并管理與這些接口相關(guān)的所有協(xié)議和問題。當(dāng)您的團(tuán)隊(duì)不單獨(dú)負(fù)責(zé)產(chǎn)品或系統(tǒng)的開發(fā)，并且您需要與開發(fā)伙伴合作時(shí)，這一點(diǎn)尤其重要。您的可交付成果的邊界是事情通常出錯(cuò)的地方。
項(xiàng)目范圍的清晰定義對(duì)于準(zhǔn)確確定這些潛在的麻煩邊界是至關(guān)重要的。不要假設(shè)范圍對(duì)所有人都很清楚；它不是。澄清，寫下來，并與團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者分享，并在開發(fā)工作開始之前完成。在這些范圍討論中，您將直接體驗(yàn)到在沒有明確文檔的情況下，人們?cè)诮忉尫秶鷷r(shí)的創(chuàng)造力。
2.不要過度定義與臨時(shí)共同開發(fā)者的關(guān)系
除了正式員工之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常還包括臨時(shí)工，這些臨時(shí)工要么是根據(jù)合同聘用的，要么是來自合作伙伴組織。(后面這些工人往往是作為一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)來的。一種常見的方法是通過指定他們的子項(xiàng)目、建立可交付成果以及截止日期來開始與這些員工的關(guān)系。畢竟，這是你如何讓他們保持警覺，不讓他們拖延更多的時(shí)間，對(duì)不對(duì)？
不對(duì)。這些(通常是模糊的)合同協(xié)議將會(huì)引發(fā)關(guān)于合同變更、范圍討論和不斷升級(jí)的無休止的爭(zhēng)論，這不會(huì)帶來任何結(jié)果，只會(huì)導(dǎo)致雙方之間的不信任和更多的延遲。
相反，一種更有效的共同開發(fā)方式是將這些臨時(shí)的同事和團(tuán)隊(duì)整合到項(xiàng)目中，并像對(duì)待組織中的正式成員一樣對(duì)待他們。使用集成的團(tuán)隊(duì)提供了更多的靈活性，更有效的合作，更少的溝通錯(cuò)誤和更少的誤解——簡(jiǎn)而言之：更快的開發(fā)。整合的團(tuán)隊(duì)更快樂，更有動(dòng)力，因此更有生產(chǎn)力。此外，使用集成團(tuán)隊(duì)可以釋放管理帶寬，使其專注于其他事情，而不是與您的合作伙伴和供應(yīng)商發(fā)生沖突，最終增加業(yè)務(wù)價(jià)值。
3.堅(jiān)持實(shí)事求是的質(zhì)量管理
優(yōu)雅的技術(shù)解決方案很棒，但通常產(chǎn)品開發(fā)工作中的驚喜部分相當(dāng)有限。事實(shí)是，確保產(chǎn)品質(zhì)量是一件艱苦的工作：遵循仔細(xì)考慮過的流程并處理相關(guān)的文檔——這是很少有人喜歡做的事情。您有開發(fā)和推出新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程嗎？你真的遵循它們了嗎——這意味著你有一個(gè)有效的驗(yàn)證機(jī)制？“哦，是的，我們有質(zhì)量管理體系，”這是經(jīng)常聽到的回答。但是，你和你的團(tuán)隊(duì)成員徹底理解并應(yīng)用它了嗎？退一步講，坦率地說：它是否可以追溯到80年代，只是在這里或那里做了一些調(diào)整？它真的能滿足當(dāng)今的業(yè)務(wù)需求嗎？還有意義嗎？它是否臃腫、充斥著樣板文件和浪費(fèi)——你做這些事情僅僅因?yàn)槟鞘悄阋回灥淖龇▎幔?BR>
一個(gè)質(zhì)量管理系統(tǒng)的描述跨越800多頁，跨越100多個(gè)文檔，這是不可行的。這是一個(gè)真實(shí)的例子，雖然不是每一頁都必須閱讀，因?yàn)榇蠖鄶?shù)文檔只是一個(gè)空殼，只包含預(yù)格式化的文本，這可能更糟。要盡量簡(jiǎn)短，最多50頁。
不要讓規(guī)則變成一件筆挺的夾克。如果你有很好的理由需要偏離質(zhì)量管理體系，無論如何都要這樣做——但是要記錄下變化，看看你是否需要永久地修改規(guī)則以適應(yīng)當(dāng)今的需要。
4.不要混淆計(jì)劃和日程安排
許多人把計(jì)劃和日程安排混為一談。但它們并不相同。規(guī)劃第一：你需要做什么來完成這個(gè)項(xiàng)目？這個(gè)計(jì)劃基本上是它將采取的所有步驟的總結(jié)。說清楚點(diǎn)，盡可能詳細(xì)地列出所有步驟(例如，工作分解元素、工作包和backlog用戶故事)。如果不是所有的細(xì)節(jié)從一開始就非常清楚，也不要擔(dān)心；不斷完善。這迫使你提前思考未來的挑戰(zhàn)，并為解決這些挑戰(zhàn)制定計(jì)劃，包括解決這些挑戰(zhàn)所需的技能、人員、資源和預(yù)算。但是一旦你有了一個(gè)計(jì)劃，不要只是添加日期來創(chuàng)建一個(gè)時(shí)間表，然后交給你的人。
實(shí)際執(zhí)行工作的團(tuán)隊(duì)成員需要對(duì)他們工作包的各自交付周期給出輸入。不要為他們這樣做；你會(huì)錯(cuò)過目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)也不會(huì)對(duì)時(shí)間表負(fù)責(zé)。也不要到處插入緩沖區(qū)；讓它盡可能的真實(shí)——畢竟，這是一個(gè)最好的猜測(cè)，每個(gè)人，包括利益相關(guān)者，都需要這樣對(duì)待它。不這樣對(duì)待它，創(chuàng)造一種錯(cuò)過最后期限會(huì)影響職業(yè)生涯的氛圍——“人頭必須滾動(dòng)”的心態(tài)——只會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員和子項(xiàng)目經(jīng)理在時(shí)間表上增加各種不切實(shí)際的緩沖。同時(shí)，應(yīng)該分析錯(cuò)過的截止日期，并將錯(cuò)過的原因反饋到回顧會(huì)議，以便團(tuán)隊(duì)可以改進(jìn)。
5.對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)
與一般的想法相反，項(xiàng)目管理不是由項(xiàng)目經(jīng)理或經(jīng)理們來執(zhí)行的(也不是他們的唯一職責(zé))。事實(shí)是，項(xiàng)目是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的，不管你是否承認(rèn)這一點(diǎn)。換句話說，你可以有一個(gè)不關(guān)心結(jié)構(gòu)和控制的團(tuán)隊(duì)，并增加一個(gè)偉大的項(xiàng)目經(jīng)理，但你仍然會(huì)以混亂結(jié)束。這就是為什么我堅(jiān)信應(yīng)該對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括最初級(jí)的成員，進(jìn)行項(xiàng)目控制技術(shù)的培訓(xùn)。
6.將研究與開發(fā)分開
不要把研究納入你的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該是以新的方式結(jié)合最新的技術(shù)，盡管是經(jīng)過驗(yàn)證的。創(chuàng)新在于新的組合，但不要試圖通過整合尚未自身驗(yàn)證的技術(shù)來創(chuàng)新。成熟中的新技術(shù)，未經(jīng)證實(shí)的技術(shù)需要幾年甚至幾十年。這并不意味著一家公司不應(yīng)該嘗試開辟新天地或提出大膽的想法。只是不要假裝新產(chǎn)品將在明年或后年上市——除非，你想欺騙不誠(chéng)實(shí)的投資者或公司領(lǐng)導(dǎo)層開始高風(fēng)險(xiǎn)、無止境的旅行，看不到目的地，甚至連一個(gè)清晰的想法都沒有。(不過，提醒一句，這樣的航行可能會(huì)以坐牢告終。)
讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)在開發(fā)的同時(shí)進(jìn)行研究是沒問題的——但是要把研究和常規(guī)的開發(fā)工作分開，并把研究項(xiàng)目標(biāo)記出來。因此，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和未來挑戰(zhàn)的全部分量對(duì)所有參與者都是完全透明的。如果研究沒有成功，你將為自己節(jié)省資源，否則你會(huì)浪費(fèi)在死胡同式開發(fā)中。
7.演示是不夠的
演示是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)和所有涉眾更新和參與的好方法；它們比塞滿表格和圖表的枯燥演示更吸引人。但是，演示的使用不能成為跳過文檔的借口，也不能讓你放棄對(duì)產(chǎn)品和潛在科學(xué)的徹底理解。否則，演示只會(huì)導(dǎo)致通過試錯(cuò)進(jìn)行開發(fā)：更適合消遣而不是專業(yè)開發(fā)。
8.指導(dǎo)委員會(huì)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么
指導(dǎo)委員會(huì)的目的是幫助開發(fā)人員和項(xiàng)目經(jīng)理解決他們自己無法解決的障礙。這包括繞過組織內(nèi)的路障，緩解高層次的問題，如與能力或人員可用性相關(guān)的問題、增加預(yù)算的請(qǐng)求，以及與戰(zhàn)略發(fā)展合作伙伴或表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商的沖突。
指導(dǎo)委員會(huì)不應(yīng)該做的是通過為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作來“幫助”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。換句話說，如果你對(duì)市場(chǎng)需求、技術(shù)規(guī)格、工程師分解電子設(shè)計(jì)或建立代碼庫的方式有強(qiáng)烈的意見，離開指導(dǎo)委員會(huì)，加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。否則，你只會(huì)阻礙項(xiàng)目，制造很多挫折，最終甚至可能毀掉整個(gè)努力。
9.不要糾結(jié)于分析一個(gè)項(xiàng)目處于哪個(gè)階段
不要太在意開發(fā)中的產(chǎn)品現(xiàn)在是處于這個(gè)階段還是那個(gè)階段，例如，預(yù)開發(fā)還是原型開發(fā)。階段用于避免在最終無法上市的產(chǎn)品上浪費(fèi)精力和資源，創(chuàng)建檢查點(diǎn)，以便盡早終止?jié)撛诘氖�。這就是為什么所有分階段開發(fā)的變種都遵循相同的原則：從高風(fēng)險(xiǎn)/低成本到低風(fēng)險(xiǎn)/高成本。最初，你試圖消除根本無法上市的風(fēng)險(xiǎn)；然后，在最后階段，你投入大量資金和資源來建設(shè)生產(chǎn)線，并建立將提供市場(chǎng)支持的現(xiàn)場(chǎng)銷售和服務(wù)組織。只要記住這一點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目是處于第二階段還是第三階段真的沒什么大不了的。避免無謂的爭(zhēng)論，在以后階段修復(fù)任何與某個(gè)階段相關(guān)的特定缺失的可交付成果，記錄與過程的偏差，并繼續(xù)前進(jìn)。
項(xiàng)目階段能夠在早期做出可行或不可行的決策。然而，放手去做總是更容易；終止一個(gè)項(xiàng)目需要勇氣——這是許多“到了就死”的項(xiàng)目拖延的主要原因。如果標(biāo)志大多是紅色，就大膽一點(diǎn)，越早大膽越好。
10.產(chǎn)品開發(fā)是針對(duì)馬拉松運(yùn)動(dòng)員的，而不是短跑運(yùn)動(dòng)員
產(chǎn)品開發(fā)有時(shí)會(huì)是艱苦而枯燥的工作。不管公眾會(huì)怎么想，開發(fā)一輛電動(dòng)汽車并沒有什么花哨或浮華的地方。你的團(tuán)隊(duì)必須經(jīng)歷一次又一次的失敗，一次又一次的挫折，并且在工廠里花很長(zhǎng)時(shí)間將設(shè)計(jì)成功地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)。確保你有合適的人來做這項(xiàng)工作。如果有人抱怨這個(gè)或那個(gè)工作低于他們的常春藤聯(lián)盟訓(xùn)練或卓越智力，讓他們離開團(tuán)隊(duì)，讓他們晉升到管理職位。產(chǎn)品開發(fā)是為那些不抱怨、無論如何都堅(jiān)持下去、明白這一點(diǎn)的頑固分子、女士和先生們準(zhǔn)備的，是的，這也許不是世界上最令人興奮的工作，但電纜插頭也需要設(shè)計(jì)，否則整個(gè)產(chǎn)品就會(huì)散架。是的，目前使用的螺釘破壞了法規(guī)電磁兼容性，讓我們嘗試這些不同的螺釘，重做所有測(cè)試，看看它如何堅(jiān)持。
心態(tài)、做這件事的意愿，以及適度的好奇心，比令人印象深刻的簡(jiǎn)歷或某人名片上花哨的頭銜更重要。（來源：ieee spectrum；編譯：Donna Zhang，張底剪報(bào)廠）
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| → 『關(guān)閉窗口』 |
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